Цитата:
Изначально опубликовано Olga K.
В крупный холдинг на конкурсной основе приглашается Руководитель проектa внедрения ERP.
Проект совершенствования финансово-экономического управления компанией ведется внутри Департаментом Управления бизнес-проектами, который находится в структуре блока Управления Информационными Технологиями компании. Руководитель проекта подчиняется начальнику департамента, а также Управляющему Комитету проекта.
Ниже высказывается исключительно моё частное мнение.
Чтобы подобный проект в крупном холдинге имел высокие шансы на успех, нужно:
1) Чтобы у руководителя проекта был весьма высокий статус в организации. Как минимум - на уровне зам.финансового директора. Еще лучше, если это будет статус равный фин.директору.
2) З/п 2500 слишком мала. Сомневаюсь, что у финдира ходлинга з/п 2500-3000. З/п рук.проекта должна быть не менее 3000 и предусматривать сущесвтенные бонусы по завершению этапов и проекта в целом. Вы же не хотите, чтобы з/п Вашего РП была заметно ниже з/п РП со стороны исполнителя. Если Вы хотите управлять проектными рисками (что просто обязаны делать), то должны понимать, что относительно невысокая зарплата участников проекта, и особенно руководителей - это риск потерять ключевых лиц посередине проекта (думаю, дальше эту мысль можете развить и без меня).
3) Руководитель такого внутреннего проекта не должен входить в структуру ИТ-подразделений и, соответственно подчиняться их руководителям. При этом руководство ИТ-подразделением может (и должно) входить в Управляющий комитет проекта.
4) Функции рук.проекта и разделение обязанностей и ответственности должны быть четко расписаны и понятны. При указанной в вакансии структуре подчиненности непонятно, зачем руководителю проекта иметь, например, опыт работы с подрячиками - и это наводит на мысль, что у проекта будет слишком много командиров и только один мальчик для битья - и это именно руководитель проекта.
5) У проекта должны быть адекватные сроки. То, что на таком видимо немаленьком проекте еще нет проектной команды со стороны закачика, нет руководителя, нет бюджета, но уже есть конечный срок - конец 2006 года, заставляет усомниться в правильной оценке завершения проекта. Скорее, в конце 2006 г. он может быть не завершен, а только насильно остановлен на 60-80% выполненных работ и на 30-50% ожиданий результативности со стороны руководства холдинга.